Grab lỗ 1,2 tỷ USD khi làm ngân hàng số

[TIN MỚI](javascript:; "TIN MỚI") Trong ba ngân hàng số có sự hiện diện của Grab tại Đông Nam Á, cái tên ra đời muộn và có quy mô nhỏ nhất lại đang tạo ra kết quả tốt nhất. Superbank tại Indonesia đã có lợi nhuận, trong khi GXS ở Singapore và GXBank tại Malaysia vẫn chưa đạt được cột mốc này. Sự đối lập càng đáng chú ý khi Singapore và Malaysia đều là những thị trường quan trọng của Grab, nơi hãng sở hữu sẵn hệ sinh thái với hàng triệu khách hàng, tài xế và đối tác bán hàng. Theo phân tích của ông David Jimenez Maireles đăng trên Tech in Asia, kể từ khi Grab niêm yết vào cuối năm 2021, mảng dịch vụ tài chính của tập đoàn đã ghi nhận tổng cộng hơn 1,2 tỷ USD lỗ EBITDA điều chỉnh. Riêng năm 2025, doanh thu của mảng này tăng 38%, từ 253 triệu USD lên 347 triệu USD. Tuy nhiên, khoản lỗ cũng tăng từ 105 triệu USD lên 110 triệu USD. GXS Group, đơn vị hợp nhất kết quả kinh doanh của GXS và GXBank, lỗ khoảng 214 triệu SGD, tương đương 165,9 triệu USD, trong năm 2025. Ở chiều ngược lại, Superbank đã bước sang giai đoạn có lợi nhuận. Ngân hàng số tại Indonesia hiện có khoảng 6 triệu khách hàng, tổng tài sản tăng 72% và ghi nhận lợi nhuận cả năm đầu tiên vào năm 2025 ở mức 8,4 triệu USD. Chỉ trong quý I/2026, lợi nhuận trước thuế đã đạt 5,8 triệu USD. Theo ông David Jimenez Maireles, sự khác biệt không nằm ở khả năng phân phối hay sức mạnh thương hiệu. Grab vốn đã có lợi thế rất lớn trên cả hai phương diện này. Điểm mấu chốt là Superbank đang giải quyết một nhu cầu thực tế của người dùng theo cách mà GXS và GXBank hiện chưa làm được. Ông Maireles từng là đồng sáng lập kiêm Phó CEO TNEX tại Việt Nam trong giai đoạn 2019-2023. Theo ông, TNEX mất hai năm để đi từ con số 0 lên 1,5 triệu khách hàng. Kinh nghiệm này đặt ra một câu hỏi tương tự với Grab: làm thế nào để một ngân hàng số vượt khỏi vai trò công cụ thu hút khách hàng bằng chi phí thấp, để trở thành một dịch vụ mà người dùng thực sự cần trong cuộc sống hàng ngày? Một trong những chìa khóa quan trọng nhất của Superbank là OVO, ví điện tử mà Grab nắm 90% cổ phần. Những người dùng OVO đủ điều kiện có thể nâng cấp tài khoản, sau đó số dư trên ví được tự động đưa vào tài khoản tiết kiệm của Superbank và hưởng lãi suất 5%/năm. Người dùng không phải trả phí quản lý, không chịu giới hạn số tiền gửi và quan trọng hơn, tài khoản ngân hàng nằm ngay trong ứng dụng mà họ vốn đã sử dụng thường xuyên. Cách thiết kế này giúp Superbank loại bỏ hàng loạt bước có thể khiến khách hàng bỏ cuộc trong quá trình chuyển đổi sang một ngân hàng số mới. Họ không cần đổi ngân hàng đang sử dụng, không phải tải thêm ứng dụng và cũng không cần chủ động chuyển tiền sang một tài khoản khác. Khoảng 60% khách hàng Superbank vốn đã sở hữu tài khoản Grab hoặc OVO. Vì vậy, quá trình chuyển từ người dùng trong hệ sinh thái sang khách hàng ngân hàng diễn ra tương đối liền mạch. Bối cảnh của Indonesia cũng tạo ra điều kiện khác biệt. Tại quốc gia này, hàng chục triệu người trưởng thành vẫn chưa được tiếp cận đầy đủ với hệ thống tài chính chính thức. Ở nhiều khu vực bên ngoài trung tâm các thành phố lớn, tiền mặt vẫn đóng vai trò rất lớn trong nền kinh tế. Đây chính là nhóm khách hàng Superbank hướng tới: Những người có nhu cầu tiết kiệm hoặc vay tiền nhưng chưa sở hữu lịch sử tín dụng đầy đủ để các ngân hàng truyền thống có thể thẩm định. Trong trường hợp này, dữ liệu từ hệ sinh thái Grab và OVO trở thành một lợi thế. Những thông tin về thời gian giao dịch, số tiền chi tiêu cũng như mức độ đáng tin cậy của người dùng có thể được khai thác để hỗ trợ quá trình đánh giá tín nhiệm khách hàng. **Công thức Indonesia khó bê nguyên sang Singapore và Malaysia** Vấn đề là mô hình giúp Superbank thành công tại Indonesia không dễ áp dụng nguyên trạng cho GXS tại Singapore hay GXBank tại Malaysia. Singapore là một thị trường nhỏ về dân số nhưng có mức thu nhập cao, đặc biệt ngành ngân hàng cạnh tranh rất quyết liệt. Malaysia, dù có những khác biệt, cũng có nhiều nét gần với Singapore hơn Indonesia. Ở những thị trường như vậy, việc chỉ xuất hiện dưới danh nghĩa một ngân hàng số là chưa đủ. Khách hàng chỉ có lý do chuyển sang một ngân hàng mới nếu sản phẩm thực sự vượt trội. Theo ông Maireles, những gì GXS và GXBank đưa ra trong khoảng ba năm qua chưa tạo được sức thuyết phục đủ lớn. Chẳng hạn, tính năng Bonus Pocket của GXBank về cơ bản vẫn là một sản phẩm tiết kiệm theo từng “hũ”. Các sản phẩm bảo hiểm được cung cấp bởi bên thứ ba, trong khi hạn mức tín dụng cũng chưa tạo ra khác biệt đáng kể so với những gì thị trường đang có.  Ảnh: Techinasia Một người tiêu dùng Malaysia vẫn có thể tìm thấy các dịch vụ tương tự ở những ngân hàng truyền thống như Maybank hay CIMB. Sau gần ba năm phát triển, điểm hấp dẫn nổi bật nhất của GXBank vẫn chủ yếu nằm ở một tài khoản tiết kiệm trả lãi suất cao. GXS tại Singapore đã có những bước đi khác biệt hơn. Ngân hàng này tung ra thẻ tín dụng không yêu cầu mức thu nhập tối thiểu, một sản phẩm được đánh giá mang tính bao trùm hơn và có nét tương đồng với cách Nubank từng triển khai tại Brazil. GXS cũng cung cấp sản phẩm đầu tư với số vốn ban đầu chỉ 10 SGD, tương đương khoảng 7,75 USD, qua đó có thể tiếp cận nhóm khách hàng thường không được các tổ chức tài chính truyền thống phục vụ. Tuy nhiên, theo ông Maireles, câu chuyện về trải nghiệm khách hàng của GXS vẫn chưa đủ rõ ràng. Trên trang chủ, ngân hàng tập trung quảng bá ba điểm: Đăng ký đơn giản, mở tài khoản trong 4 phút bằng MyKad và có thể thay đổi hạn mức chuyển khoản ngay lập tức. Nhưng mở tài khoản chỉ là một thao tác diễn ra một lần. Thách thức thực sự của một ngân hàng là tìm lý do để khách hàng tiếp tục sử dụng tài khoản đó trong nhiều năm sau. **Lãi suất cao không thể là lợi thế lâu dài** Nếu sản phẩm không tạo ra sự khác biệt đủ lớn, công cụ thu hút người dùng cuối cùng thường quay lại với lãi suất. Đây lại là một trong những lợi thế dễ bị sao chép nhất trong lĩnh vực ngân hàng. Một ngân hàng mới có thể nâng lãi suất để hút tiền gửi, nhưng các đối thủ khác cũng có thể đưa ra mức tương tự. Những ngân hàng truyền thống lớn hoàn toàn có khả năng phản ứng, trong khi nhóm khách hàng đến chỉ vì ưu đãi lãi suất cũng có thể rời đi ngay khi chương trình kết thúc. Một vấn đề khác nằm ở khoảng cách giữa mục tiêu ban đầu của các giấy phép ngân hàng số và sản phẩm thực tế trên thị trường. Cơ quan Quản lý Tiền tệ Singapore và Ngân hàng Trung ương Malaysia cấp phép ngân hàng số với mục tiêu tăng cạnh tranh, đồng thời mở rộng khả năng tiếp cận tài chính cho những nhóm khách hàng chưa được hệ thống hiện tại phục vụ đầy đủ. Tuy nhiên, một tài khoản tiết kiệm trả lãi hấp dẫn chủ yếu có lợi cho những người đã có tiền tiết kiệm. Hoàn tiền cho chi tiêu ở nước ngoài hướng đến những khách hàng thường xuyên đi du lịch. Còn hạn mức tín dụng dựa trên hệ thống chấm điểm cuối cùng vẫn có xu hướng phục vụ những người đã sở hữu hồ sơ tín dụng. GXS vẫn đang mở rộng hoạt động cho vay. Quy mô dư nợ của ngân hàng này đã tăng gấp ba lần và vượt 1 tỷ SGD, tương đương khoảng 775,4 triệu USD. Cả GXS và GXBank cũng đều cung cấp khoản vay và hạn mức tín dụng cho khách hàng. Điểm đáng chú ý là các sản phẩm được thiết kế trực tiếp cho hệ sinh thái Grab lại không nằm chủ yếu ở hai ngân hàng số này. Những dịch vụ như “mua trước, trả sau” hay ứng tiền mặt dựa trên thu nhập tương lai của tài xế và đối tác đang được triển khai thông qua GrabFin và OVO. Grab sở hữu lượng dữ liệu hành vi rất lớn về những người lao động thuộc khu vực kinh tế phi chính thức tại Đông Nam Á, đồng thời có trong tay ba giấy phép ngân hàng. Dù vậy, những sản phẩm được thiết kế riêng cho nhóm khách hàng này hiện chủ yếu lại nằm ở nhánh fintech thay vì các ngân hàng số. **Bài toán không phải mở được bao nhiêu tài khoản** Theo ông Maireles, những ngân hàng số tăng trưởng tốt và tiến tới lợi nhuận thường có một điểm chung: họ tìm ra một vấn đề mà ngân hàng truyền thống chưa giải quyết tốt, sau đó xây sản phẩm xoay quanh chính vấn đề đó. Nubank đã mang tới cho hàng triệu người Brazil tài khoản ngân hàng đầu tiên, đồng thời cung cấp chiếc thẻ tín dụng đầu tiên để họ có thể mua hàng trả góp. Tại Hàn Quốc, KakaoBank tận dụng hệ sinh thái nhắn tin Kakao, đồng thời tạo ra những sản phẩm như thử thách tiết kiệm trong 26 tuần để thay đổi hành vi của người dùng. Khi xây dựng TNEX tại Việt Nam, ông Maireles cũng áp dụng cách tiếp cận tương tự.  Ảnh: Techinasia Ông từng đến các trường đại học và trò chuyện trực tiếp với sinh viên trong bối cảnh khoảng 70% dân số Việt Nam khi đó chưa có tài khoản ngân hàng. Thay vì hỏi sinh viên muốn ngân hàng cung cấp sản phẩm gì, nhóm TNEX hỏi họ đang sử dụng tiền như thế nào mỗi tháng. Một câu trả lời xuất hiện nhiều lần: ngân sách thường bị tiêu gần hết trong ba tuần đầu tiên và đến cuối tháng nhiều sinh viên phải sống bằng mì tôm. Vì vậy, sản phẩm ban đầu của TNEX không tập trung vào một tài khoản tiết kiệm lãi suất cao. Họ xây công cụ theo dõi chi tiêu, sử dụng biểu tượng cảm xúc để cho khách hàng thấy tình trạng tài chính và mức độ bám sát ngân sách của mình. Theo lập luận này, người chiến thắng trong cuộc đua ngân hàng số không nhất thiết là bên mở được nhiều tài khoản nhất hay trả mức lãi cao nhất, mà là bên tìm ra được khoảng trống của thị trường và xây sản phẩm để lấp khoảng trống đó. Việc Superbank được hợp nhất vào mảng dịch vụ tài chính của Grab có thể giúp bức tranh lợi nhuận chung của mảng này trở nên tích cực hơn. Tuy nhiên, điều đó không tự động khiến GXS hay GXBank vận hành hiệu quả hơn. Tại Singapore và Malaysia, sự khác biệt của sản phẩm vì thế sẽ trở thành yếu tố quyết định. Đồng thời, hai ngân hàng cũng chịu sự giám sát từ cơ quan quản lý, với giới hạn tài sản tại Malaysia và trần tiền gửi tại Singapore. Điều này đồng nghĩa lộ trình tiến tới lợi nhuận của họ cũng bị chi phối bởi phạm vi mà cơ quan quản lý cho phép. Một yêu cầu quan trọng khác là GXS và GXBank phải tìm cách giữ tiền gửi của khách hàng trong hệ thống vì những nhu cầu dài hạn, thay vì để dòng tiền liên tục dịch chuyển theo mức lãi suất. Một hướng được đề cập là giúp khách hàng quản lý tài chính cá nhân tốt hơn, qua đó giải quyết những vấn đề mà một tài khoản ngân hàng thông thường chưa giải quyết được. Sau hơn 1,2 tỷ USD lỗ EBITDA điều chỉnh ở mảng dịch vụ tài chính kể từ khi niêm yết, Grab đã phải trả một cái giá lớn cho quá trình này. Kết quả trong những quý tiếp theo sẽ cho thấy tập đoàn có thể biến những bài học từ Superbank thành thay đổi tại GXS và GXBank hay không. Theo: Techinasia